我们都知道华为是典型的项目型l织Q项目型l织的本质：(x)Ȁ发组l活力，改善q作效率Q增强项目盈利，提升客户满意度。但是我们知道项目型l织的优~点?知道自己的公司是不是适合目型组l必要了解目型组l优~点。如下我们分析一下：(x)
目型结构有以下几个优点Q?/span>
1、项目型l构能保证项目得到有效的实施Q同时又不媄响组l正常运营?br/> 目团队的唯使命是实现项目目标，目l理和团队成员可以把全部_֊和时间投攑֜目上，而不需要考虑原来所在部门的事务。项目经理可以自L配项目预，目内部决策不受其他职能部门的干扎ͼ因此Q项目目标更Ҏ(gu)实现。项目团队独立于其他职能部门Q没有h员和业务的交叉及双重理问题Q不?x)对其他部门的正常运作生媄响，不媄响各U流E和制度Q项目经理一般不?x)遭到部门经理的抵制。组l中的每个h都了解项目ƈ为同一个目标努力，保了项目组l拥有充的目理资源Q有利于目理专门人才的培充R?br/> 2、项目经理对目全权负责?br/> 目计划׃负责制定Q在大型复杂目?可能配备技术副l理、生产副l理和dE师{，分别承担一定的理职责。项目执行中Q如果需要做Zh员调整、资源配|、采购决{、质量措施决{等Q项目经理可以在分析各种信息的基上，快速做出决{ƈ交付有关组执行。现实中Q有些企业表面实行的是项目型l构,但项目经理的职权可能不到位，比如财务权受企业财务部控制、资源配|受职能部门控制。在复杂目中，目l理的职权到位很重要Q因为项目中不确定因素很多，实施q程中需要应对的问题很多Q如果决{权不下攄目l理Q而是每g事情都要L(fng)企业高管Q工作效率必然下降，工期必然受到极大影响?br/> 3、项目组内跨职能领域的集成水q_高，各专业之间合作紧密?br/> ׃所有参与项目的人员都在目l理安排下工作，不受所在部l理的指挥，不同专业人员之间的沟通非常方ѝ比如新产品研发目中，设计师ؓ(f)一个部件设计方案时,采购工程师和加工人员{参与讨论，如果加工条g不或原材料h太高,设计师可以调整设计方案。管理Y件实施项目中Q数据采集是一基工作Q采集工E师必须与实施顾问沟通配合， Ҏ(gu)业务程和统计分析的需要，合理定数据采集模板内容及实施步?保证数据一ơ性采集就可以满实施的要求?br/> 4、团队目标单一Q项目推q速度快?br/> 对于每一名项目参与者来_实现目目标是大家共同的使命Q尽原来所在部门和分工有所不同,但都是ؓ(f)目目标做A(ch)献，他们不再承担目l织外的d。项目经理便于进行项目团队内部徏设，提高员工参与目的动机和凝聚力，促进目计划得到有效执行?/p>
目型组l也有一些不之?Q?/span>
1、成本较高，资源重复配置及规模经失?br/> l徏与维持定数量的项目团队需要花费较高成本。由于项目成员和其他资源全职固定在一个项目上Q资源不能被多个目׃nQ必Mؓ(f)每个目l配|专用的资源Q这P企业可能雇用q量的项目专业h员。比如，某冶金工业专用鼓风机刉商Qؓ(f)数十安铁业客户{订了交钥匙工程合同Q每个合同都需要派Z个项目团队，岗位讄和h员要求大同小异，׃客户分布在全国各圎ͼ很难实现目l之间的资源׃nQ企业要些项目组分别配置人员和物质资源。企业员工数量随着目数量增加而扩张，在有较多目的情况下人力资源可以得到充分利用Q在目不多时会(x)造成资源的浪贏V?/p>
2、维持技术或知识的积累困难?br/> 目成员完成一个项目后可能转到另一个项目或者流失，难以形成l一的知识基。项目成员的专业知识掌握在员工手中，雇员d时也带走了他们的专业知识?/p>
3、项目h员与母体l织的技术交受到限制?/p>
从直UK门抽调的人员成ؓ(f)目成员后就不再是原部门成员了，׃部门d和项目Q务不一?原部门没有义务对调出人员q行技术交或指导。个人遇到技术困难时Q只能凭借私人关pd原来的同事寻求帮助?/p>
4、项目结束时团队成员的工作安排问题?br/> 如果没有新的目需要他?q些人的׃成了问题。如果没有解x案会(x)影响员工的积极性，他们?x)私下寻扑ְ业机会(x)，当被新单位录用后׃?x)提出职。项目团队成员常常将目而非整个企业看做服务对象,当项目完成时Q他们就L新的挑战Q而不愿意在企业里任职?/p>
